คุณวัดผลงานของผู้จัดการโครงการได้อย่างไร?
เป็นเรื่องยากที่จะประเมินอย่างฉาวโฉ่ ผู้จัดการโครงการ ’ประสิทธิภาพเนื่องจากหลายสิ่งที่พวกเขาทำนั้นมีคุณภาพและวัดผลได้ยาก ผู้คนมักจะสังเกตเห็นเมื่อขาดการจัดการโครงการช่องทางการสื่อสารอ่อนแอคนไม่แน่ใจว่าคนอื่นกำลังทำอะไรอยู่ปัญหาที่ไม่คาดคิดทำให้เกิดความล่าช้าเป็นต้นอย่างไรก็ตามเมื่อมีผู้จัดการโครงการอยู่และหลาย ๆ อย่างดำเนินไปอย่างราบรื่น เพื่อนร่วมงานของพวกเขาจะไม่สามารถระบุได้อย่างชัดเจนว่าพวกเขาทำอะไรกันแน่
ความยากลำบากอีกประการหนึ่งในการประเมินประสิทธิภาพคืออาชีพของการบริหารโครงการอยู่ในสภาพคล่อง ด้วยการถือกำเนิดของ Agile บทบาทอื่น ๆ เช่นเจ้าของผลิตภัณฑ์และผู้เชี่ยวชาญด้านการต่อสู้ได้รับความรับผิดชอบบางอย่างที่ผู้จัดการโครงการดำเนินการตามปกติ
นอกจากนี้ในหลาย บริษัท และหลายทีมบทบาทของก ผู้จัดการโครงการและผู้จัดการผลิตภัณฑ์ เกี่ยวพันกัน ในบางกรณีคนใดคนหนึ่งรับหน้าที่ทั้งสองอย่าง การคิดว่าผู้จัดการโครงการเป็น COO ของผลิตภัณฑ์จะเป็นประโยชน์ซึ่งเป็นผู้รับผิดชอบว่าจะสร้างสิ่งต่างๆอย่างไรและเมื่อใดในขณะที่ผู้จัดการผลิตภัณฑ์เป็นซีอีโอและรับผิดชอบในสิ่งที่สร้างขึ้นและทำไม ผู้จัดการโครงการเป็นเจ้าของกระบวนการในขณะที่ผู้จัดการผลิตภัณฑ์เป็นเจ้าของเนื้อหา ในแง่นี้ผู้จัดการโครงการควรได้รับการประเมินสำหรับพวกเขา ประสิทธิภาพในการส่งมอบโครงการ .
ด้วยฉากหลังนี้มีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) หกตัวที่เป็นรากฐานสำหรับการประเมินประสิทธิภาพของผู้จัดการโครงการ:
คำคุณศัพท์ใดที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการจัดการโครงการที่คล่องตัว
- ส่งมอบตรงเวลา:
- โครงการเวลาคงที่
- โครงการเปรียว
- ในงบประมาณ
- การปรับปรุงกระบวนการ
- ความสัมพันธ์และการสื่อสาร
- การบริหารความเสี่ยง
- การกำหนดเป้าหมายของลูกค้า
การทำความเข้าใจ KPI เหล่านี้จะเป็นสิ่งสำคัญในการวัดความสำเร็จของผู้จัดการโครงการที่คุณนำเข้ามาใน บริษัท หรือทีมของคุณรวมทั้งให้ข้อมูลพื้นฐานในการให้ข้อเสนอแนะ
จัดส่งตรงเวลา
ผู้จัดการโครงการเป็นเจ้าของความรับผิดชอบในการจัดการไฟล์ แผนโครงการโดยรวม . ซึ่งรวมถึงการประสานงานการเตรียมการส่งมอบทั้งหมดอย่างทันท่วงทีและดำเนินการเพื่อให้แน่ใจว่างบประมาณเพียงพอสำหรับแผน
ผู้จัดการโครงการใน ว่องไว ทีมพัฒนากำลังจัดการการสื่อสารของทีมเพื่อสนับสนุนเป้าหมายตรงเวลาในการนำผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาด แม้ว่าจะเข้าใจดีว่าวิธีการแบบ Agile ได้รับการออกแบบมาให้มีความยืดหยุ่นเพื่อสร้างโซลูชันที่เหมาะสมสำหรับลูกค้าเว้นแต่การแลกเปลี่ยนจะได้รับการจัดการอย่างเหมาะสมอาจทำให้เกิดการคืบหน้าของขอบเขตและเกิดความล่าช้าได้ ในกรณีนี้ scrum master หรือเทียบเท่า โค้ชเปรียว เป็นผู้รับผิดชอบต่อประสิทธิภาพภายในของทีมพัฒนาและการวิ่งให้เสร็จทันเวลา
ความล่าช้าอาจเกิดขึ้นได้จากหลาย ๆ จุดในรอบการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ไม่ใช่เฉพาะจากหน่วยงานด้านวิศวกรรมและการทดสอบเท่านั้น อาจเป็นการตัดสินใจของผู้บริหารที่จะชะลอด้วยเหตุผลทางยุทธวิธีหรือเชิงกลยุทธ์ อาจเป็นไปได้ว่าฝ่ายกฎหมายหรือฝ่ายจัดการไม่พร้อมที่จะจัดการการเสนอราคาและคำสั่งซื้อ อาจเป็นไปได้ว่ามีเหตุการณ์ที่ฝ่ายการตลาดต้องการประสานงานการเปิดตัวด้วย
ผู้จัดการโครงการที่แข็งแกร่งจะตรวจสอบแผนอย่างต่อเนื่องกับความคืบหน้าจริงเพื่อตรวจจับความไม่สอดคล้องกัน
การส่งมอบตรงเวลาในโครงการคงที่
ในโครงการที่กำหนดเวลาและขอบเขตการประเมินของผู้จัดการโครงการค่อนข้างตรงไปตรงมา ผู้จัดการโครงการประสบความสำเร็จในการส่งมอบภายในระยะเวลาที่ตกลงกันไว้ในตอนแรกหรือไม่? เมตริกที่เรียบง่ายที่สุดจะเป็นไบนารีใช่หรือไม่ วิธีที่เหมาะสมกว่าในการวัดการส่งมอบตรงเวลาคือวิธีการแบ่งชั้น:
- เกินความคาดหมาย: เสร็จเร็วกว่าที่วางแผนไว้
- ดี: เสร็จตรงเวลา
- ยอมรับได้: สายอย่างไม่มีนัยสำคัญ
- แย่: สายอย่างมีนัยสำคัญ
ระดับเหล่านี้มีประโยชน์อย่างยิ่งเมื่อประเมินประสิทธิภาพของหลายโครงการ ชั้นสามารถปรับเปลี่ยนได้ตามสถานการณ์ของ บริษัท ตัวอย่างเช่นหากโครงการมีข้อผูกพันตามข้อตกลงตามสัญญากับลูกค้าและการส่งมอบล่าช้าจะมีบทลงโทษทางการเงินดังนั้นการประเมินการล่าช้าควรจะรุนแรงกว่า ระดับเดียวกันสามารถใช้ได้ไม่เพียง แต่สำหรับกรอบเวลาโครงการทั้งหมด แต่ยังใช้สำหรับช่วงเวลาสั้น ๆ เช่นเหตุการณ์สำคัญ
การส่งมอบตรงเวลาในโครงการ Agile
โครงการ Agile ยังสามารถกำหนดเวลาที่กำหนดได้ซึ่งในกรณีนี้เมตริกในส่วนก่อนหน้ายังคงมีอยู่ อย่างไรก็ตามปัจจุบันหลาย บริษัท ดำเนินการโดยไม่มีกำหนดเวลาที่แน่นอนโดยให้ความสำคัญกับการส่งมอบคุณค่าของลูกค้าที่แท้จริงในช่วงเวลาการพัฒนาที่เข้มงวด ผู้จัดการโครงการควรได้รับการประเมินเพื่อกำหนดความคาดหวังในการเผยแพร่และจัดการสายการสื่อสารไปยังผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดเพื่อลดความไม่พอใจและปกป้องแบรนด์กับลูกค้า
ความล่าช้าของบุคคลที่สามมักจะส่งผลต่อการจัดส่งที่มีประสิทธิภาพของทีมโครงการ ความล่าช้าเหล่านี้มักเกิดจากการพึ่งพาที่ทีมมี ตัวอย่างของความล่าช้าดังกล่าว ได้แก่ :
- กำลังรอการอนุมัติจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
- กำลังรอการดำเนินการของนักพัฒนาเพื่อเตรียมสภาพแวดล้อมที่จำเป็น
- กำลังรอการตลาดเพื่อจัดเตรียมสำเนาสำหรับหน้าเว็บสาธารณะ
- กำลังรอให้ทีมคุณลักษณะที่ต้องพึ่งพาร่วมกันเพื่อจบส่วนของขอบเขตโดยรวม
วิธีการประเมินแบบแบ่งชั้นยังจำเป็นสำหรับโครงการ Agile ที่มีกำหนดการที่ยืดหยุ่น:
- เกินความคาดหมาย: ความล่าช้าของบุคคลที่สามแทบไม่มีอยู่จริง
- ดี: การอ้างอิงของบุคคลที่สามส่วนใหญ่ได้รับการจัดการความล่าช้ามีน้อยมาก
- ยอมรับได้: ความล่าช้าของบุคคลที่สามบางครั้งส่งผลต่อการส่งมอบทีม
- แย่: ความล่าช้าของบุคคลที่สามส่งผลกระทบอย่างมากต่อการส่งมอบทีมอย่างต่อเนื่อง
ในงบประมาณ
ผู้จัดการโครงการอาจมีความรับผิดชอบในการจัดการงบประมาณโดยระบุการใช้จ่ายเกินที่เกิดขึ้นเพื่อหลีกเลี่ยงความประหลาดใจ สำหรับการจัดการงบประมาณมีสามประเด็นหลักที่ต้องติดตามอย่างรอบคอบ:
- ทรัพยากร (จำนวนพนักงานและงบประมาณดอลลาร์ที่เกี่ยวข้อง)
- ทรัพยากรการดำเนินงานการพัฒนา (DevOps)
- ทรัพยากรการดำเนินงานเครือข่าย (NetOps)
ในกรณีที่อัตรากำไรเป็นเป้าหมายที่สำคัญขององค์กรการจัดการต้นทุนการดำเนินงานของสินค้า (ไม่รวมการขายและการตลาด) ถือเป็นสิ่งสำคัญ KPI สำหรับผู้จัดการโครงการ ในกรณีของความท้าทายด้านงบประมาณผู้จัดการโครงการที่แข็งแกร่งจะมองหาโอกาสเพิ่มเติมในการลดต้นทุนในด้านอื่น ๆ หากไม่มีโอกาสที่จะชดใช้พวกเขาควรจัดการไม่ให้สถานการณ์ลุกลามและทำงานร่วมกับผู้จัดการผลิตภัณฑ์ขออนุมัติงบประมาณเพิ่มเติม
เช่นเดียวกับเกณฑ์ตรงเวลาการจัดการงบประมาณอาจเป็นการประเมินแบบไบนารี: ผู้จัดการโครงการทำโครงการให้เสร็จภายในงบประมาณหรือไม่? ความแตกต่างเล็กน้อยสามารถทำได้โดยการประเมินขนาดของการประหยัดหรือการใช้จ่ายเกินและความพยายามในการวางแผนงบประมาณ:
- เกินความคาดหมาย: โครงการเสร็จสมบูรณ์ด้วยการประหยัด 10% ขึ้นไปมีการวางแผนและบรรลุเป้าหมายของงบประมาณ
- ดี: โครงการเสร็จสมบูรณ์โดยประหยัดได้ 0-10% มีการวางแผนและบรรลุเป้าหมายของงบประมาณ
- ยอมรับได้: เกินงบประมาณโครงการน้อยกว่า 10% มีการวางแผนเหตุการณ์สำคัญของงบประมาณ แต่ไม่บรรลุผล
- แย่: งบประมาณโครงการเกินกว่า 10% ไม่บรรลุเป้าหมายของงบประมาณ
การปรับปรุงกระบวนการ
กระบวนการ เป็นข้อตกลงภายในเกี่ยวกับวิธีการทำสิ่งต่างๆภายในทีมหรือ บริษัท พนักงานส่วนใหญ่ไม่ตั้งคำถามกับกระบวนการและยอมรับว่าเป็นกฎ อย่างไรก็ตามผู้จัดการโครงการมีหน้าที่ตั้งคำถามเกี่ยวกับกระบวนการและแสวงหาการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง สิ่งนี้สะท้อนกลับไปที่เกณฑ์การประเมินในการส่งมอบโครงการ Agile ตรงเวลา แต่กลับไปไกลกว่านั้น การปรับปรุงกระบวนการสามารถ:
- ประหยัดเวลา โดยการกำจัดการพึ่งพาที่ไม่จำเป็น
- ประหยัดเงิน โดยทำให้กระบวนการทำงานอัตโนมัติและขจัดความพยายามด้วยตนเอง
- เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า โดยลดความซับซ้อนของการโต้ตอบและปรับปรุงประสบการณ์ของลูกค้า
ซึ่งแตกต่างจากการประเมินเวลาและงบประมาณการปรับปรุงกระบวนการแทบจะไม่มีผลลัพธ์แบบไบนารี สิ่งสำคัญคือต้องรวม 'ความพยายาม' เป็นเกณฑ์การประเมินเนื่องจากการปรับปรุงกระบวนการมักจะรวมถึงส่วนอื่น ๆ ของ บริษัท ซึ่งอาจเปลี่ยนแปลงได้ยากสำหรับผู้จัดการโครงการ ความพยายามแสดงให้เห็นว่าไม่มีหินใดถูกทิ้งไว้โดยไม่หันกลับมาและการเพิ่มประสิทธิภาพจะเพิ่มขึ้นสูงสุดในสถานการณ์ของ บริษัท ยิ่งไปกว่านั้นการจัดลำดับความสำคัญของการปรับปรุงกระบวนการที่มีกำไรมากที่สุดจะส่งผลให้ได้รับประสิทธิภาพที่ดีที่สุด ด้วยเหตุนี้ผู้จัดการโครงการจึงสามารถประเมินการปรับปรุงกระบวนการได้ในระดับต่อไปนี้:
- เกินความคาดหมาย: มีการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่องและให้ประสิทธิภาพที่คุ้มค่าเกือบตลอดเวลา
- ดี: มีการปรับปรุงกระบวนการบ่อยครั้งและทำให้ประสิทธิภาพที่มีคุณค่าเพิ่มขึ้นเป็นอย่างมาก
- ยอมรับได้: มีการปรับปรุงกระบวนการบ่อยครั้ง แต่ให้ประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นเล็กน้อย
- แย่: แทบไม่มีการปรับปรุงกระบวนการใด ๆ
ความสัมพันธ์และการสื่อสาร
ผู้จัดการโครงการเป็นส่วนติดต่อสำคัญกับทุกองค์กรในการนำผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาด เป็นเรื่องสำคัญที่ความสัมพันธ์เหล่านั้นจะสะท้อนให้เห็นถึงเป้าหมายของผู้จัดการโครงการในการนำเสนอโซลูชันที่ยอดเยี่ยมเพื่อตอบสนองความต้องการของพวกเขาในช่วงเวลาที่ประกาศไว้ สำหรับผู้จัดการโครงการจะแปลเป็นคำถามสามข้อที่จะช่วยระบุว่าองค์กรพันธมิตรนั้นสามารถตอบสนองความต้องการของโครงการได้หรือไม่
ในทางจิตวิทยาใช้หลักการเกสตัลต์เพื่ออธิบาย
- คุณสามารถทำสิ่งนี้ด้วยพรสวรรค์ที่คุณมีได้หรือไม่?
- คุณสามารถส่งมอบได้เมื่อใด
- ฉันจะช่วยอะไรได้บ้าง?
การพูดคุยกับพนักงานจากแผนกอื่นสามารถให้ข้อมูลเชิงลึกที่มีคุณค่าเกี่ยวกับคุณภาพของความสัมพันธ์ที่ผู้จัดการโครงการได้กำหนดขึ้น วิธีการที่เข้มงวดมากขึ้นคือการมี รีวิว 360 องศา ทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและการสื่อสาร จากนั้นสามารถใช้ผลลัพธ์เพื่อประเมินประสิทธิภาพของผู้จัดการโครงการ
- เกินความคาดหมาย: มีส่วนร่วมกับแผนกอื่น ๆ ในเชิงรุกและแผนกอื่น ๆ ทำงานเชิงรุกกับผู้จัดการโครงการหรือทีมของพวกเขา
- ดี: มีส่วนร่วมกับแผนกอื่น ๆ ในเชิงรุก
- ยอมรับได้: มีส่วนร่วมกับแผนกอื่น ๆ ในเชิงโต้ตอบ
- แย่: ไม่ค่อยมีส่วนร่วมกับแผนกอื่น ๆ
การบริหารความเสี่ยง
ทุกโครงการมีความเสี่ยงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ซึ่งสามารถละเลยหรือจัดการได้ ในขณะที่ผู้จัดการโครงการที่ไม่ดีสามารถประเมินได้ง่ายหลังจากที่ความเสี่ยงที่ไม่สามารถควบคุมได้ก่อให้เกิดความเสียหาย แต่ก็ยากที่จะประเมินผู้จัดการโครงการที่ดีเนื่องจากมีการควบคุมความเสี่ยงและไม่มีความเสียหายในการคำนวณและหาปริมาณผลกระทบเชิงลบ
วิธีประเมินผู้จัดการโครงการคือการตรวจสอบความพร้อมและผลกระทบของการตัดสินใจ ผู้จัดการโครงการที่มีประสิทธิภาพจะสร้างไฟล์ แผนการลดความเสี่ยง ในการตัดสินใจว่าความเสี่ยงใดควรให้ความสนใจและดำเนินการ
- เกินความคาดหมาย: รักษาแผนการลดความเสี่ยงโดยมีการดำเนินการที่ชัดเจนและสามารถสื่อสารการตัดสินใจของตนได้อย่างชัดเจน
- ดี: รักษาแผนบรรเทาความเสี่ยง แต่การตอบสนองต่อความเสี่ยงไม่ได้รับการพิจารณาอย่างดีหรือเป็นจริง
- ยอมรับได้: ไม่มีแผนบรรเทาความเสี่ยง แต่ได้ไตร่ตรองไว้บ้างและสามารถสื่อสารความเสี่ยงได้อย่างน้อยที่สุด
- แย่: ไม่ได้คิดถึงความเสี่ยงและจัดการมันแบบเฉพาะกิจเมื่อเกิดขึ้น
การกำหนดเป้าหมายของลูกค้า
ผู้จัดการโครงการที่แข็งแกร่งจะตรวจสอบการตัดสินใจอย่างต่อเนื่องโดยเทียบกับมุมมองของลูกค้าที่ผสมผสานกับเป้าหมายการทำกำไรของธุรกิจ ข้อมูลเหล่านี้จะแสดงถึงมุมมองของลูกค้าในการตัดสินใจเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และสำรวจว่าลูกค้าจะรู้สึกอย่างไรหากมีการดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่ง ในการประเมินแนวทางของผู้จัดการโครงการในตำแหน่งของพวกเขาให้ฟังทัศนคติแบบ win-win ที่สร้างความสมดุลระหว่างเป้าหมายของลูกค้ากับเป้าหมายทางธุรกิจ
สำหรับการประเมินผลที่ครอบคลุมให้สร้างเป้าหมายโดยคำนึงถึงลูกค้าเป็นหลัก ผู้จัดการโครงการต้องทำงานร่วมกับทั้งองค์กรเพื่อคาดการณ์ความคลาดเคลื่อนที่อาจเกิดขึ้นซึ่งจะส่งผลต่อความสัมพันธ์ของลูกค้ากับ บริษัท คำถามบางอย่างที่ผู้จัดการโครงการอาจถามเมื่อทำงานร่วมกับทีมงานของ บริษัท โดยรวมอาจรวมถึง:
- เรากำลังต่อต้านกรอบเวลาที่มุ่งมั่นตรงไหน?
- เราพร้อมที่จะตอบคำถามจากผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าหรือไม่?
- เราสามารถสั่งซื้อได้หรือไม่?
- บริการทั้งหมดทำงานตามที่อธิบายไว้หรือไม่?
- ฝ่ายสนับสนุนพร้อมที่จะตอบคำถามหรือไม่?
- เราพร้อมที่จะต้อนรับลูกค้าใหม่หรือยัง?
- ลูกค้าจะอัพเกรดได้อย่างไร?
ผู้จัดการโครงการสามารถประเมินได้สำหรับพวกเขา การกำหนดเป้าหมายของลูกค้า โดยใช้ระดับต่อไปนี้:
- เกินความคาดหมาย: นำมุมมองของลูกค้ามาสู่การอภิปรายและการตัดสินใจทั้งหมดและสามารถสร้างความสมดุลให้กับเป้าหมายทางธุรกิจ
- ดี: นำมุมมองของลูกค้ามาสู่การอภิปรายและการตัดสินใจส่วนใหญ่และบางครั้งก็สามารถสร้างความสมดุลกับเป้าหมายทางธุรกิจได้
- ยอมรับได้: นำมุมมองของลูกค้ามาสู่การอภิปรายและการตัดสินใจบ่อยกว่า แต่ไม่สามารถสร้างความสมดุลกับเป้าหมายทางธุรกิจได้
- แย่: ไม่ค่อยเป็นตัวแทนของลูกค้าและมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายทางธุรกิจเท่านั้น
KPI ของผู้จัดการโครงการสนับสนุนเครื่องจักรที่มีน้ำมันอย่างดี
ผู้จัดการโครงการต้องทำหน้าที่เหมือนสายน้ำในสไลเดอร์ทำให้ทุกอย่างเคลื่อนไหวได้ตามที่คาดไว้ ผู้จัดการโครงการมีความสำคัญเท่าเทียมกันเช่นเดียวกับบทบาทอื่น ๆ ในการวางแผนการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยมีการตกลงกันไว้ตามชุดของเมตริกประสิทธิภาพซึ่งสามารถตรวจสอบได้ตลอดเวลา
เมื่อพิจารณาถึงวิธีการวัดผลงานของผู้จัดการโครงการให้พิจารณาตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพต่อไปนี้:
| การส่งมอบตรงเวลา (โครงการเวลาคงที่) | |
|---|---|
| เกินความคาดหมาย | เสร็จเร็วกว่าที่วางแผนไว้ |
| ดี | เสร็จตรงเวลา |
| ยอมรับได้ | สายอย่างไม่มีนัยสำคัญ |
| แย่ | สายอย่างมีนัยสำคัญ |
| การส่งมอบตรงเวลา (โครงการเปรียว) | |
| เกินความคาดหมาย | ความล่าช้าของบุคคลที่สามแทบไม่มีอยู่จริง |
| ดี | การอ้างอิงของบุคคลที่สามส่วนใหญ่ได้รับการจัดการความล่าช้ามีน้อยมาก |
| ยอมรับได้ | ความล่าช้าของบุคคลที่สามบางครั้งส่งผลต่อการส่งมอบทีม |
| แย่ | ความล่าช้าของบุคคลที่สามส่งผลกระทบอย่างมากต่อการส่งมอบทีมอย่างต่อเนื่อง |
| ในงบประมาณ | |
| เกินความคาดหมาย | โครงการเสร็จสมบูรณ์ด้วยการประหยัด 10% ขึ้นไปมีการวางแผนและบรรลุเป้าหมายของงบประมาณ |
| ดี | โครงการเสร็จสมบูรณ์โดยประหยัด 0-10% มีการวางแผนและบรรลุเป้าหมายของงบประมาณ |
| ยอมรับได้ | เกินงบประมาณโครงการน้อยกว่า 10% มีการวางแผนเหตุการณ์สำคัญของงบประมาณ แต่ไม่บรรลุผล |
| แย่ | งบประมาณโครงการเกินกว่า 10% ไม่บรรลุเป้าหมายของงบประมาณ |
| การปรับปรุงกระบวนการ | |
| เกินความคาดหมาย | มีการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่องและให้ประสิทธิภาพที่คุ้มค่าเกือบตลอดเวลา |
| ดี | มีการปรับปรุงกระบวนการบ่อยครั้งและทำให้ประสิทธิภาพที่มีคุณค่าเพิ่มขึ้นเป็นอย่างมาก |
| ยอมรับได้ | มีการปรับปรุงกระบวนการบ่อยครั้ง แต่ให้ประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นเล็กน้อย |
| แย่ | แทบไม่มีการปรับปรุงกระบวนการใด ๆ |
| ความสัมพันธ์และการสื่อสาร | |
| เกินความคาดหมาย | มีส่วนร่วมกับแผนกอื่น ๆ ในเชิงรุกและแผนกอื่น ๆ ทำงานเชิงรุกกับผู้จัดการโครงการหรือทีมของพวกเขา |
| ดี | มีส่วนร่วมกับแผนกอื่น ๆ ในเชิงรุก |
| ยอมรับได้ | มีส่วนร่วมกับแผนกอื่น ๆ ในเชิงโต้ตอบ |
| แย่ | ไม่ค่อยมีส่วนร่วมกับแผนกอื่น ๆ |
| การบริหารความเสี่ยง | |
| เกินความคาดหมาย | รักษาแผนการลดความเสี่ยงโดยมีการดำเนินการที่ชัดเจนและสามารถสื่อสารการตัดสินใจของตนได้อย่างชัดเจน |
| ดี | รักษาแผนบรรเทาความเสี่ยง แต่การตอบสนองต่อความเสี่ยงไม่ได้รับการพิจารณาอย่างดีหรือเป็นจริง |
| ยอมรับได้ | ไม่มีแผนบรรเทาความเสี่ยง แต่ได้ไตร่ตรองไว้บ้างและสามารถสื่อสารความเสี่ยงได้อย่างน้อยที่สุด |
| แย่ | ไม่ได้คิดถึงความเสี่ยงและจัดการมันแบบเฉพาะกิจเมื่อเกิดขึ้น |
| การกำหนดเป้าหมายของลูกค้า | |
| เกินความคาดหมาย | นำมุมมองของลูกค้ามาสู่การอภิปรายและการตัดสินใจทั้งหมดและสามารถสร้างความสมดุลให้กับเป้าหมายทางธุรกิจ |
| ดี | นำมุมมองของลูกค้ามาสู่การอภิปรายและการตัดสินใจส่วนใหญ่และบางครั้งก็สามารถสร้างความสมดุลกับเป้าหมายทางธุรกิจได้ |
| ยอมรับได้ | นำมุมมองของลูกค้ามาสู่การอภิปรายและการตัดสินใจบ่อยกว่า แต่ไม่สามารถสร้างความสมดุลกับเป้าหมายทางธุรกิจได้ |
| แย่ | ไม่ค่อยเป็นตัวแทนของลูกค้าและมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายทางธุรกิจเท่านั้น |
| KPI | การประเมินผล | คำอธิบาย |
|---|---|---|
| การส่งมอบตรงเวลา (โครงการเวลาคงที่) | เกินความคาดหมาย | เสร็จเร็วกว่าที่วางแผนไว้ |
| ดี | เสร็จตรงเวลา | |
| ยอมรับได้ | สายอย่างไม่มีนัยสำคัญ | |
| แย่ | สายอย่างมีนัยสำคัญ | |
| การส่งมอบตรงเวลา (โครงการเปรียว) | เกินความคาดหมาย | ความล่าช้าของบุคคลที่สามแทบไม่มีอยู่จริง |
| ดี | การอ้างอิงของบุคคลที่สามส่วนใหญ่ได้รับการจัดการความล่าช้ามีน้อยมาก | |
| ยอมรับได้ | ความล่าช้าของบุคคลที่สามบางครั้งส่งผลต่อการส่งมอบทีม | |
| แย่ | ความล่าช้าของบุคคลที่สามส่งผลกระทบอย่างมากต่อการส่งมอบทีมอย่างต่อเนื่อง | |
| ในงบประมาณ | เกินความคาดหมาย | โครงการเสร็จสมบูรณ์ด้วยการประหยัด 10% ขึ้นไปมีการวางแผนและบรรลุเป้าหมายของงบประมาณ |
| ดี | โครงการเสร็จสมบูรณ์โดยประหยัด 0-10% มีการวางแผนและบรรลุเป้าหมายของงบประมาณ | |
| ยอมรับได้ | เกินงบประมาณโครงการน้อยกว่า 10% มีการวางแผนเหตุการณ์สำคัญของงบประมาณ แต่ไม่บรรลุผล | |
| แย่ | งบประมาณโครงการเกินกว่า 10% ไม่บรรลุเป้าหมายของงบประมาณ | |
| การปรับปรุงกระบวนการ | เกินความคาดหมาย | มีการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่องและให้ประสิทธิภาพที่คุ้มค่าเกือบตลอดเวลา |
| ดี | มีการปรับปรุงกระบวนการบ่อยครั้งและทำให้ประสิทธิภาพที่มีคุณค่าเพิ่มขึ้นเป็นอย่างมาก | |
| ยอมรับได้ | มีการปรับปรุงกระบวนการบ่อยครั้ง แต่ให้ประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นเล็กน้อย | |
| แย่ | แทบไม่มีการปรับปรุงกระบวนการใด ๆ | |
| ความสัมพันธ์และการสื่อสาร | เกินความคาดหมาย | มีส่วนร่วมกับแผนกอื่น ๆ ในเชิงรุกและแผนกอื่น ๆ ทำงานเชิงรุกกับผู้จัดการโครงการหรือทีมของพวกเขา |
| ดี | มีส่วนร่วมกับแผนกอื่น ๆ ในเชิงรุก | |
| ยอมรับได้ | มีส่วนร่วมกับแผนกอื่น ๆ ในเชิงโต้ตอบ | |
| แย่ | ไม่ค่อยมีส่วนร่วมกับแผนกอื่น ๆ | |
| การบริหารความเสี่ยง | เกินความคาดหมาย | รักษาแผนการลดความเสี่ยงโดยมีการดำเนินการที่ชัดเจนและสามารถสื่อสารการตัดสินใจของตนได้อย่างชัดเจน |
| ดี | รักษาแผนบรรเทาความเสี่ยง แต่การตอบสนองต่อความเสี่ยงไม่ได้รับการพิจารณาอย่างดีหรือเป็นจริง | |
| ยอมรับได้ | ไม่มีแผนบรรเทาความเสี่ยง แต่ได้ไตร่ตรองไว้บ้างและสามารถสื่อสารความเสี่ยงได้อย่างน้อยที่สุด | |
| แย่ | ไม่ได้คิดถึงความเสี่ยงและจัดการมันแบบเฉพาะกิจเมื่อเกิดขึ้น | |
| การกำหนดเป้าหมายของลูกค้า | เกินความคาดหมาย | นำมุมมองของลูกค้ามาสู่การอภิปรายและการตัดสินใจทั้งหมดและสามารถสร้างความสมดุลให้กับเป้าหมายทางธุรกิจ |
| ดี | นำมุมมองของลูกค้ามาสู่การอภิปรายและการตัดสินใจส่วนใหญ่และบางครั้งก็สามารถสร้างความสมดุลกับเป้าหมายทางธุรกิจได้ | |
| ยอมรับได้ | นำมุมมองของลูกค้ามาสู่การอภิปรายและการตัดสินใจบ่อยกว่า แต่ไม่สามารถสร้างความสมดุลกับเป้าหมายทางธุรกิจได้ | |
| แย่ | ไม่ค่อยเป็นตัวแทนของลูกค้าและมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายทางธุรกิจเท่านั้น |
เมตริกประสิทธิภาพของผู้จัดการโครงการเหล่านี้มีประโยชน์ทั้งสำหรับผู้จัดการโครงการเองหรือสำหรับผู้ที่ดูแลพวกเขา ควรทำเซสชันการตรวจสอบครั้งแรกเพื่อสร้างเกณฑ์มาตรฐานและหาช่องว่างที่ใหญ่ที่สุดในการทำงานของผู้จัดการโครงการ พื้นที่ของการปรับปรุงควรได้รับการตกลงกันสำหรับการทบทวนครั้งต่อไปใน 3, 6 หรือ 12 เดือนเมื่อจะมีการทบทวนตัวชี้วัดประสิทธิภาพของผู้จัดการโครงการ
บทความนี้กล่าวถึงรายการ KPI ที่เป็นไปได้ทั้งหมดที่ผู้จัดการโครงการและหัวหน้างานควรพิจารณา ไม่ใช่ทุกทีมที่จะจัดลำดับความสำคัญ KPI เหล่านี้อย่างเท่าเทียมกัน อย่างไรก็ตามเป็นประโยชน์สำหรับทุกฝ่ายที่จะต้องตระหนักถึง KPI เหล่านี้และเลือกสิ่งที่เหมาะสมที่สุดเพื่อวัดประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง
ทำความเข้าใจพื้นฐาน
ตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPI) ในการบริหารโครงการคืออะไร?
KPI ในการบริหารโครงการจะสำรวจประเด็นสำคัญ 6 ประการ ได้แก่ การส่งมอบตรงเวลาและตามงบประมาณการปรับปรุงกระบวนการความสัมพันธ์และการสื่อสารการจัดการความเสี่ยงและการวางแนวทางของลูกค้า
ตัวอย่างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักคืออะไร?
ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักอาจรวมถึงการส่งมอบตรงเวลาความพร้อมของทรัพยากรและการยกระดับลูกค้าพร้อมกับเมตริกที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพโดยรวมของทีมวัฒนธรรมและรูปแบบการสื่อสาร
คุณเลือก KPI อย่างไร?
ในการประเมินประสิทธิภาพของผู้จัดการโครงการให้เลือก KPI ที่สำรวจความเข้าใจเกี่ยวกับความคืบหน้าและความเสี่ยง ณ เวลาใดก็ได้ ด้วยเป้าหมายในการส่งมอบตรงเวลาและงบประมาณผู้จัดการโครงการที่ประสบความสำเร็จจะมองหาวิธีปรับปรุงการสื่อสารและกระบวนการต่างๆ
KPI ใน Agile คืออะไร?
ด้วยเป้าหมายของการจำลองแบบน้อยลงและลดเวลาลง Agile KPI หนึ่งตัวคือความเร็วในการวิ่ง Velocity จะนับจำนวนหน่วยงานที่ทำในช่วงเวลาหนึ่ง ตัวอย่างเช่นหากทีมทำครบ 10 เรื่องในช่วงการวิ่ง 2 สัปดาห์และแต่ละเรื่องมีค่า 3 คะแนนเรื่องราวความเร็วจะเท่ากับ 30 คะแนนเรื่องราวต่อการวิ่งหนึ่งครั้ง
