เมื่อ บริษัท ต่างๆเติบโตขึ้น ว่องไว การพัฒนาผลิตภัณฑ์จะยากขึ้น ตาม 52% ของผู้ตอบแบบสอบถามใน สถานะของรายงาน Agile ครั้งที่ 13 ความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมองค์กรและค่านิยม Agile เป็นอุปสรรคสำคัญในการทำงาน
ผู้นำองค์กรสามารถใช้ประโยชน์จากวัฒนธรรม Agile เพื่อปรับปรุงการพัฒนาผลิตภัณฑ์ วัฒนธรรม Agile ที่แข็งแกร่งเกี่ยวข้องกับความเป็นอิสระของทีมในการเข้าถึงปัญหาที่ซับซ้อนการทำงานอย่างใกล้ชิดกับลูกค้าตลอดจนวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ในระยะยาว
คุณค่าเชิงนามธรรมเหล่านี้ยากที่จะประเมินและมีส่วนร่วมในองค์กรการใช้กลยุทธ์ที่มีประสิทธิผลเพื่อใช้ประโยชน์จากสิ่งเหล่านี้จะกลายเป็นงานที่ไม่สำคัญ แนวทางการพัฒนาที่ขับเคลื่อนด้วยพันธกิจ (MDD) ได้เพิ่มขึ้นจากการเริ่มต้นในระยะกลางเพื่อเป็นทางเลือกในการขยายวัฒนธรรมดังกล่าว
ความท้าทายในการปรับขนาด
รูปแบบการชะลอตัวหลายอย่างอาจเกิดขึ้นได้เมื่อปรับขนาด แรงจูงใจของทีมอาจลดลงเมื่อโครงการมีจุดจบที่ไม่ชัดเจน ผู้จัดการผลิตภัณฑ์อาจรู้สึกสูญเสียการประชุมเชิงปฏิบัติการและทำให้เสียเวลาในการออกแบบเส้นทางผลิตภัณฑ์เชิงกลยุทธ์ การปรับใช้คุณลักษณะและผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ อาจช้าลงเมื่อระบบมีความซับซ้อนมากขึ้น
อุปสรรคเหล่านี้ควรเข้าหาจากมุมมองทางวัฒนธรรมและการปฏิบัติ การเอาชนะสิ่งเหล่านี้เกี่ยวข้องกับการละทิ้งการควบคุมการเพิ่มความเป็นอิสระของทีมการใช้ความโปร่งใสอย่างมากและการกำหนดกรอบการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่มีประสิทธิภาพเพื่อขับเคลื่อนผลลัพธ์
| รูปแบบการชะลอตัว | คันโยกการจัดการ |
| แรงจูงใจในทีมลดลง | ยกเลิกการควบคุมและการเติบโตของทีมอิสระ |
| ผู้จัดการผลิตภัณฑ์รู้สึกหนักใจกับการประชุมปฏิบัติการ | ใช้ความโปร่งใสอย่างมาก |
| การปรับใช้คุณสมบัติใหม่ช้าลง | การกำหนดกรอบการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่มีประสิทธิภาพ |
ความท้าทายของการปรับขนาดกรอบ Agile แบบดั้งเดิม
เมื่อปรับขนาด Agile ต้องมีการซิงโครไนซ์ระดับผู้บริหารและทีม ระดับบริหารมีหน้าที่ในการพัฒนากลยุทธ์ของ บริษัท การสร้างและการสื่อสารวิสัยทัศน์ของผลิตภัณฑ์การดำเนินการตัดสินใจของพนักงานและการส่งเสริมการพัฒนาทีม ระดับทีมดำเนินงานที่จำเป็นเพื่อแปลวิสัยทัศน์และกลยุทธ์นี้ให้เป็นผลิตภัณฑ์และคุณลักษณะที่มีคุณค่าอย่างมีประสิทธิภาพ
เฟรมเวิร์กแบบ Agile แบบดั้งเดิม (XP, Scrum และ Kanban) ได้รับการปรับให้เหมาะกับการทำงานในระดับทีมโดยไม่ต้องจัดการกับความสัมพันธ์ คลื่นลูกใหม่ของ กรอบ Agile ที่ปรับขนาด พัฒนาขึ้นเพื่อเติมเต็มช่องว่างนี้เช่น SAFe, LeSS, Scrum of Scrums, Nexus, DAD เป็นต้นอย่างไรก็ตามแนวทางเหล่านี้ต้องใช้การวางแผนอย่างมากในการนำไปใช้และความพยายามในการจัดการและบำรุงรักษา
แนวทางที่มีน้ำหนักเบากรอบการพัฒนาที่ขับเคลื่อนด้วยพันธกิจให้แนวทางเพียงพอที่จะใช้โครงสร้างที่แข็งแกร่งรอบการพัฒนาขนาดและใช้ประโยชน์จากค่า Agile
องค์ประกอบหลักของการขับเคลื่อนการพัฒนาตามพันธกิจ
ภารกิจ
จุดเริ่มต้นคือ Mission Discovery ภารกิจทางธุรกิจต้องใช้เวลาและความพยายามและควรระบุปัญหาแฝงพื้นที่ในการแก้ปัญหาและผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ต้องการ เมื่อกำหนดอย่างถูกต้องภารกิจจะขับเคลื่อนแรงจูงใจส่งเสริมการทำงานร่วมกันและส่งเสริมการวิจัยเกี่ยวกับพื้นที่การออกแบบที่กว้างขึ้น
ทีม
นักแสดงที่รับผิดชอบต่อความสำเร็จของแต่ละภารกิจคือทีม ด้วยความร่วมมือกับผู้จัดการผลิตภัณฑ์ทีมเล็ก ๆ 2-4 คนทำกิจกรรมที่จำเป็นเพื่อส่งมอบโซลูชันที่เหมาะสมกับเป้าหมายของภารกิจและข้อ จำกัด ด้านเวลา
รอบ 6 สัปดาห์
กล่องเวลา 6 สัปดาห์ช่วยให้ทีมทั้งหมดทำตามไทม์ไลน์เดียวกันสำหรับการวางแผนพื้นฐานในขณะเดียวกันก็ให้เวลาเพียงพอในการส่งมอบผลลัพธ์ที่มีความหมาย
ระยะเวลาบัฟเฟอร์
โดยทั่วไปแล้วกรอบงาน MDD จะมีช่วงเวลาบัฟเฟอร์หนึ่งหรือสองสัปดาห์สำหรับการรวมและการปรับใช้ขั้นสุดท้ายการฝึกอบรมและการพัฒนาทักษะกิจกรรมด้านนวัตกรรมและการวางแผนรอบถัดไปเหนือสิ่งอื่นใด
ความสำคัญของรอบ 6 สัปดาห์
แม้ว่าช่วงเวลาหกสัปดาห์อาจดูเหมือนมากสำหรับผู้ฝึก Agile แต่ก็มีประโยชน์ที่สำคัญหลายประการ
ทีมที่ทำงานในรอบสั้น ๆ มักจะสูญเสียการมีส่วนร่วมในวิสัยทัศน์ของผลิตภัณฑ์เนื่องจากพวกเขารู้สึกว่ากำลังตรวจสอบ 'รายการซักผ้า' ของการแก้ไขข้อบกพร่องและคุณลักษณะเล็ก ๆ น้อย ๆ สิ่งนี้คุกคามความเป็นอิสระของทีมในการสำรวจและเลือกวิธีที่ดีที่สุดในการนำเสนอโซลูชัน
โหนด js ฝั่งเซิร์ฟเวอร์ javascript
เมื่อรอบดำเนินไปนานขึ้นความแม่นยำในการประมาณผลิตภัณฑ์จะลดลง ด้วยเหตุนี้ทีมผลิตภัณฑ์จึงต้องใช้ความพยายามในการวางแผนอย่างหนัก
หกสัปดาห์ถูกเรียกว่า Goldilocks ของกรอบเวลาผลิตภัณฑ์ ให้เวลาเพียงพอในการส่งมอบผลิตภัณฑ์ขั้นต่ำที่ทำงานได้ผ่านการคิดสร้างสรรค์การสร้างต้นแบบอย่างรวดเร็วและการจัดส่งอย่างต่อเนื่อง
วิธีออกแบบแชทบอท
วัฏจักร 6 สัปดาห์ช่วยเพิ่มการมีส่วนร่วมในวิสัยทัศน์ของทีมโดยใช้ประโยชน์จากความเป็นอิสระ การจัดการไมโครไม่จำเป็นตราบใดที่มีการระบุภารกิจไว้อย่างชัดเจนและรอบสั้นพอที่ทีมจะมุ่งเน้นเฉพาะผลลัพธ์ที่ต้องการเท่านั้น
สุดท้ายผู้จัดการผลิตภัณฑ์สามารถมีส่วนร่วมในการวางแผนกิจกรรมทุก ๆ หกสัปดาห์โดยรักษาความสามารถในการคาดเดาได้เพียงพอสำหรับทีมที่จะติดตามภารกิจ ด้วยเหตุนี้จึงสามารถมุ่งเน้นไปที่มิติเชิงกลยุทธ์และเชิงสำรวจของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ได้มากขึ้น
การดำเนินการตามพันธกิจขับเคลื่อนการพัฒนา
ยกตัวอย่างเช่นการเริ่มต้นใช้งานระดับกลางที่มีผลิตภัณฑ์ B2B ที่เสนอการเพิ่มประสิทธิภาพราคาเครือข่ายซึ่งเพิ่มรายได้ของลูกค้าผ่านการใช้แอปพลิเคชันปัญญาประดิษฐ์ เมื่อเร็ว ๆ นี้ธุรกิจได้ลงนามในการระดมทุนรอบใหม่โดยมีเป้าหมายที่จะรวมตัวเองในฐานะนักแสดงในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องและเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดขึ้น 300%
ในสถานการณ์นี้มีความท้าทายในการพัฒนาผลิตภัณฑ์หลายประการ:
- จะได้รับข้อเสนอแนะจากลูกค้าปัจจุบันและผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าเพื่อตรวจสอบสมมติฐานมูลค่าที่รอดำเนินการได้อย่างไร
- ควรสร้างหรือลบคุณลักษณะใดออกจากแพลตฟอร์มเพื่อประสบการณ์ผู้ใช้ที่น่าสนใจ
- จะจัดโครงสร้างการจัดการเพื่อรองรับการปรับขนาดและใช้ประโยชน์จากคุณค่าทางวัฒนธรรมเพื่อเร่งการเติบโตได้อย่างไร
ในท้ายที่สุดเพื่อหลีกเลี่ยงกรอบที่ซับซ้อน บริษัท ตัดสินใจที่จะใช้กรอบการพัฒนาที่ขับเคลื่อนด้วยพันธกิจ ในพันธกิจขับเคลื่อนการพัฒนารายละเอียด“ ระยะสุดท้าย” กำหนดโดยทุกองค์กร องค์ประกอบหลักที่จะกำหนด ได้แก่ :
- การค้นพบภารกิจ
- โครงสร้างภารกิจ
- การชุมนุมของทีม
- การตรวจสอบและการปรับตัว
- การทำซ้ำบัฟเฟอร์
- วางแผนกำลังการผลิต
การค้นพบภารกิจ
จุดเริ่มต้นคือ Mission Discovery ทิมเฮิร์บ อธิบาย การค้นพบเป็นกระบวนการซ้ำ ๆ ในการลดความไม่แน่นอนของปัญหาหรือแนวคิดเพื่อให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมได้รับการสร้างขึ้นสำหรับผู้ชมที่เหมาะสม ก่อนที่ภารกิจใด ๆ จะเกิดขึ้นในวงจรการทำซ้ำควรได้รับการตรวจสอบอย่างครอบคลุมให้มากที่สุด
กระบวนการค้นพบภารกิจดำเนินการโดยทีมงานที่จัดสรรไว้โดยเฉพาะ ทีมค้นพบนำโดยผู้จัดการผลิตภัณฑ์และประกอบด้วยนักวิจัยผลิตภัณฑ์นักวิเคราะห์ธุรกิจและนักออกแบบ เมื่อมีผู้จัดการผลิตภัณฑ์หลายคนพวกเขาจะรายงานไปยัง Chief Product Officer (CPO) ซึ่งรับรองวิสัยทัศน์ทั่วไปเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ความเหมาะสมของผลิตภัณฑ์และกลยุทธ์ของ บริษัท ระดับโลกและการส่งมอบทันเวลา
จุดเริ่มต้นที่แนะนำสำหรับการค้นพบภารกิจคือความท้าทายปัญหาหรือโอกาส ตัวอย่างเช่นการเริ่มต้นจากความท้าทายช่วยให้ทีมสำรวจในพื้นที่การออกแบบมากขึ้นสุดท้ายก็ขยายความเป็นไปได้ของโซลูชัน
การตรวจสอบพันธกิจเกี่ยวข้องกับกิจกรรมต่างๆที่ช่วยให้ บริษัท เข้าใจความต้องการของลูกค้าได้ดีขึ้น:
- ทำการวิจัยตลาดและวิเคราะห์คู่แข่ง
- การทำความเข้าใจพื้นที่ปัญหาที่กำหนดภารกิจ
- การออกแบบภาพร่างและต้นแบบที่มีความเที่ยงตรงต่ำ
- การกำหนดขอบเขตที่ชัดเจนสำหรับภารกิจ
- รวบรวมคำติชมและการตรวจสอบความถูกต้องของลูกค้า
กิจกรรมเหล่านี้ช่วยให้ภารกิจเป็นแนวทางที่มั่นคงสำหรับทีมพัฒนาและรับประกันว่าจะสร้างคุณค่าให้กับผู้ใช้
ด้วยเหตุนี้ภารกิจบางอย่างจึงได้รับการตรวจสอบเพื่อเข้าสู่ Mission Backlog ซึ่งพัฒนาไปเรื่อย ๆ พร้อมกับกิจกรรมการค้นพบและการรวบรวมข้อเสนอแนะ
ในตัวอย่างลองใช้ความท้าทายนี้: คุณลักษณะใดที่ควรสร้างขึ้นจากแพลตฟอร์มเพื่อสร้างประสบการณ์ผู้ใช้ที่น่าสนใจ มีเพียงทีมค้นพบเพียงทีมเดียวซึ่งนำโดยผู้จัดการผลิตภัณฑ์เท่านั้นที่จะสามารถรับมือกับความท้าทายนี้ได้
สมมติว่าปัจจุบันแพลตฟอร์มของ บริษัท ตัวอย่างรับข้อมูลดิบของลูกค้าและส่งคืนเครือข่ายการกำหนดราคาที่เหมาะสมในไฟล์ข้อมูลที่ประมวลผล อย่างไรก็ตาม UX ของแพลตฟอร์มยังไม่ได้รับการปรับแต่งเพื่อประสบการณ์ที่น่าดึงดูดใจ เป้าหมาย ณ จุดนี้คือการกำหนดว่ามูลค่าของลูกค้าจะมาจากการปรับปรุง UX พัฒนาคุณสมบัติใหม่หรือปรับปรุงบริการแพลตฟอร์ม
หลังจากการวิจัยตลาดเบื้องต้นการตัดสินใจคือการพัฒนาคุณลักษณะใหม่ ๆ คุณสมบัติของผู้สมัครสำหรับแพลตฟอร์ม ได้แก่ :
- การปรับราคาใหม่อย่างรวดเร็ว
- อินเทอร์เฟซที่รวดเร็วและตอบสนอง
- กฎการเปลี่ยนราคาที่ชาญฉลาดและขั้นสูง
- ประวัติการทำซ้ำและการขาย
เพื่อวัตถุประสงค์ในการค้นพบ บริษัท จึงตัดสินใจที่จะใช้ การออกแบบวิ่ง แนวทาง: กระบวนการห้าวันในการตอบคำถามทางธุรกิจที่สำคัญผ่านการออกแบบการสร้างต้นแบบและการทดสอบแนวคิดกับผู้ใช้ กระบวนการค้นพบจะรันสำหรับคุณลักษณะของผู้สมัครแต่ละคนเพื่อดูว่าสิ่งใดจะสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับลูกค้าปัจจุบันและผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า คุณลักษณะเด่นที่เลือกสำหรับการพัฒนาคือกฎการเปลี่ยนราคาที่ชาญฉลาดและขั้นสูง
โครงสร้างภารกิจ
การบรรลุพันธกิจที่มั่นคงไม่ใช่งานเล็กน้อย ต้องแสดงให้เห็นถึงความท้าทายทางธุรกิจที่ชัดเจนและกำหนดขอบเขตสำหรับผลลัพธ์ในขณะเดียวกันก็ให้พื้นที่เพียงพอสำหรับทีมที่จะได้รับโซลูชันที่เป็นนวัตกรรมและมีประสิทธิภาพ ภารกิจที่ชัดเจนและแม่นยำ:
- ระบุความท้าทายทางธุรกิจอย่างชัดเจนโดยระบุและกำหนดขอบเขตของปัญหา
- สังเคราะห์ข้อมูลและข้อมูลเชิงลึกทั้งหมดที่ค้นพบในช่วงก่อนหน้า
- เชื่อมโยงไปยังผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ต้องการ
- มุ่งเน้นผลลัพธ์อย่างชัดเจนแสดงให้เห็นภาพของความสำเร็จของภารกิจ
- เป็นจริงและทำได้ภายในรอบ 6 สัปดาห์โอกาส
- แคบเพียงพอที่จะรับประกันโฟกัสและกว้างเพียงพอที่จะอยู่ห่างจากรายละเอียด
ในตัวอย่างหลังจากการค้นพบหนึ่งสัปดาห์ข้อมูลและความคิดเห็นของผู้ใช้ได้รับการรวบรวมและสังเคราะห์
ผู้ใช้เป้าหมาย: นักวิเคราะห์การกำหนดราคาของลูกค้า
พื้นที่ปัญหา: ผู้ใช้ต้องการตั้งค่าและจัดการกฎอัจฉริยะและขั้นสูงสำหรับการกำหนดราคาเพื่อให้ปรับราคาโดยอัตโนมัติตามเงื่อนไขบางประการได้
เงื่อนไขที่มีค่าที่สุดสำหรับกฎคือราคาของคู่แข่งความเร่งด่วนในการจัดส่งยอดรวมการสั่งซื้อสินค้าคงคลังที่มีและส่วนลดสำหรับลูกค้าระดับพรีเมียม
ข้อมูลเชิงลึก: ควรใช้กฎในลำดับความสำคัญที่กำหนดเองและสามารถแก้ไขได้หากจำเป็น
นักวิเคราะห์ต้องการทราบได้อย่างง่ายดายว่ากฎใดใช้ในบางช่วงเวลาสำหรับผลิตภัณฑ์หนึ่ง ๆ
ผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ต้องการ: เพิ่มการมีส่วนร่วมกับแพลตฟอร์มของผู้ใช้ 25% โดยวัดจากเวลาที่ใช้บนแพลตฟอร์ม
การชุมนุมของทีม
กระบวนการสร้างทีมจะทำแบบเฉพาะกิจสำหรับทุกรอบการพัฒนา ความเป็นอิสระของทีมและหลักการจัดระเบียบตนเองยังคงเป็นศูนย์กลาง การประกอบทีมได้รับคำแนะนำจากปัจจัยหลายอย่างตั้งแต่ความซับซ้อนของภารกิจนักพัฒนาและนักออกแบบทักษะความสนใจและเคมีของทีม
กระบวนการสร้างทีมอำนวยความสะดวกโดยโค้ช Agile ก่อนการตัดสินใจแต่ละคนจะถูกถามว่าต้องการทำงานประเภทใดในช่วงหกสัปดาห์ข้างหน้า จากนั้นขึ้นอยู่กับประสบการณ์ความรู้และทักษะทีมจะถูกสร้างขึ้นเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขามีความรู้และทักษะที่จำเป็นในการรับมือกับภารกิจได้สำเร็จ
แบบสอบถามสื่อสำหรับอุปกรณ์มือถือทั้งหมด
โค้ช Agile ทำงานร่วมกับหลาย ๆ ทีมตลอดวงจรการพัฒนาช่วยให้พวกเขาเพิ่มอุปสรรคและการพึ่งพา เมื่อมีโค้ช Agile หลายคนพวกเขาจะรายงานต่อ Head of Agile ซึ่งรับผิดชอบการประกอบทีมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและการส่งมอบผลิตภัณฑ์ Agile
ขนาดทีมที่แนะนำคือ 2-4 คน: โดยปกตินักออกแบบหนึ่งคนและนักพัฒนาหนึ่งหรือสองคนขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของภารกิจ วิศวกร QA ได้รับการพิจารณาว่าจะช่วยหนึ่งหรือหลายทีมในการบรรลุมาตรฐานคุณภาพที่ต้องการ
ทีมมักจะผสมกันหลังจากทุกรอบดังนั้นทุกคนสามารถร่วมมือกับผู้คนที่แตกต่างกันกระจายความรู้และทำงานในมิติของผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันแม้ว่าทีมที่มีประสิทธิภาพสูงอาจทำงานร่วมกันได้ไม่กี่รอบก็ตาม
ทีมเฉพาะในตัวอย่างควรพิจารณาผู้ที่มีการออกแบบ UI การประมวลผลข้อมูลและความสามารถในการแสดงข้อมูล
การตรวจสอบและปรับตัวภายในวงจร
ความโปร่งใสการตรวจสอบและการปรับตัวควรได้รับการสนับสนุนอย่างต่อเนื่องโดยโค้ช Agile ผ่านแนวทางปฏิบัติมาตรฐาน Agile
การประชุมประจำสัปดาห์สั้น ๆ จัดขึ้นเพื่อจัดระเบียบการทำงานและอำนวยความสะดวกในการเพิ่มอุปสรรคและการพึ่งพา หากจำเป็นต้องมีการกรูมมิ่งเพื่อให้แน่ใจว่าทีมเข้าใจภารกิจและเรื่องราวของผู้ใช้อย่างเต็มที่ การทบทวนย้อนหลังสั้น ๆ จะดำเนินการทุกสิ้นสัปดาห์เพื่อระบุและดำเนินการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุง
ควรรักษาแนวทางปฏิบัติในการจัดส่งอย่างต่อเนื่องตลอดวงจร เป้าหมายของภารกิจสามารถบรรลุได้ก่อนหน้านี้เนื่องจากกรอบเวลารอบ 6 สัปดาห์เป็นแนวทางตามจังหวะในการกำหนดกฎพื้นฐานในขณะที่ช่วยให้บรรลุความสามารถในการคาดการณ์ของทีม
แนวทางปฏิบัติที่ดีในการเพิ่มความโปร่งใสคือการสาธิตเมื่อสิ้นสุดสัปดาห์ที่สี่โดยพิจารณาจากเหตุการณ์สำคัญที่ตกลงกันระหว่างทีมและผู้จัดการผลิตภัณฑ์ เป้าหมายของการสาธิตเหล่านี้คือการปรับเปลี่ยนลดหรือเพิ่มขอบเขตตามความจำเป็น
สำหรับภารกิจตัวอย่างแผนการวางจำหน่ายได้รับการตกลงระหว่างทีมและผู้จัดการผลิตภัณฑ์ในสี่รุ่นที่แตกต่างกัน:
- รุ่นที่ 1:
- UI ฟีเจอร์กฎใหม่
- กฎราคาของคู่แข่ง
- รุ่น 2:
- กฎความเร่งด่วนในการจัดส่ง
- กฎรวมคำสั่งซื้อ
- ลำดับความสำคัญของกฎ
- รุ่น 3:
- กฎสินค้าคงคลังที่มี
- กฎแอปพลิเคชันการแสดงภาพ
- รุ่นที่ 4:
- ส่วนลดสำหรับลูกค้าระดับพรีเมียม
การปล่อย 3 ได้รับการตกลงให้เป็นเดโมสำหรับสัปดาห์ที่สี่ เนื่องจากมีการเผยแพร่ตลอดวงจรการพัฒนาผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ต้องการ (ในกรณีนี้คือการมีส่วนร่วมของผู้ใช้) ควรได้รับการติดตามตั้งแต่ช่วงที่วงจรการพัฒนาเริ่มต้นขึ้น ในทางกราฟิกคาดว่าจะมีความคืบหน้าดังนี้:
ระยะเวลาบัฟเฟอร์
การใช้เวลาหนึ่งหรือสองสัปดาห์เป็นช่วงเวลาบัฟเฟอร์เป็นการฝึกฝนที่จำลองแบบผ่านการใช้งาน Mission Driven Development ตลอดจนวิธีการปรับขนาดอื่น ๆ เช่น SAFe
ใน SAFe, an นวัตกรรมและการวางแผนซ้ำ จะทำในทุกรอบการพัฒนา ทำหน้าที่เป็นตัวสลับบริบททำให้กระบวนการและกิจกรรมของการสำรวจและนวัตกรรมมักจะถูกทิ้งไว้โดยกรอบงานที่เน้นการส่งมอบอื่น ๆ ตัวอย่างกิจกรรมที่ดำเนินการในสัปดาห์กันชนนี้:
- การรวมโซลูชันขั้นสุดท้าย . เมื่อทำให้ใช้งานได้ใกล้สิ้นสุดรอบ 6 สัปดาห์มีความเป็นไปได้ที่การผสานรวมการตรวจสอบเอกสารและการตรวจสอบความถูกต้องยังคงรอดำเนินการ เวลาที่ทุ่มเทช่วยให้มั่นใจได้ว่าการผสานรวมโซลูชันใหม่ในผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพและราบรื่น
- การวางแผนและจัดลำดับความสำคัญของภารกิจ . ภารกิจได้รับการขัดเกลาจัดเป็นกลุ่มเล็กหรือใหญ่และจัดลำดับความสำคัญสำหรับรอบการพัฒนาถัดไป เมื่อจัดลำดับความสำคัญของภารกิจ บริษัท บางแห่งจะใช้เวลาในการเสนอขายในช่วงที่มีการนำเสนอภารกิจระดับสูงให้กับ บริษัท จากนั้นด้วยวิธีการทำงานร่วมกัน - มุ่งมั่นในการพัฒนารอบต่อไป
- Hackathons . Hackathons ได้รับความนิยมเพิ่มขึ้นในหมู่ บริษัท ที่เพิ่งเริ่มต้นและ บริษัท ต่างๆด้วยความสามารถในการส่งเสริมนวัตกรรมสร้างชุมชนและสร้างความรู้และทักษะใหม่ ๆ อย่างสนุกสนาน ผลลัพธ์จะถูกนำเสนอต่อผู้อื่นและเป็นผู้สมัครสำหรับ Mission Backlog
- การพัฒนาต้นแบบการทดลองหรือโครงการข้างเคียง . เป็นเรื่องปกติที่จะต้องให้เวลาวิศวกรและนักออกแบบในการทำงานในสิ่งที่พวกเขาตัดสินใจตราบใดที่พวกเขาแสดงงานที่เสร็จสิ้นเมื่อสิ้นสุดเวลาบัฟเฟอร์
- งานวิศวกรรม . โดยปกติงานวิศวกรรมที่บริสุทธิ์เช่นการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานการทดสอบอัตโนมัติการลดหนี้ทางเทคนิคและการโยกย้ายระบบจะดำเนินการ
- การพัฒนาทักษะและความรู้ใหม่ . วิวัฒนาการความรู้ที่ก้าวไปอย่างรวดเร็วทำให้นักพัฒนาต้องติดตามแนวโน้มของโลก เวลาบัฟเฟอร์เหมาะที่จะจัดการฝึกอบรมในสถานที่ชุมชนแห่งการฝึกฝนและการประชุมเชิงปฏิบัติการด้านเทคโนโลยีเป็นต้น
ช่วงเวลาบัฟเฟอร์ควรขึ้นอยู่กับช่องว่างของความรู้ที่ระบุวัตถุประสงค์ของนวัตกรรมและความต้องการสำหรับรอบถัดไป ตัวอย่างเช่นช่วงเวลาบัฟเฟอร์หนึ่งสัปดาห์อาจมีลักษณะดังนี้:
คอมไพล์ใน c++
| วันจันทร์ | วันอังคาร | วันพุธ | วันพฤหัสบดี | วันศุกร์ | |
| น | การรวมขั้นสุดท้าย | ย้อนหลังรอบก่อนหน้า | Hackathon | การสาธิต Hackathon | วันสนามมิชชัน |
| น | เอกสารประกอบ | การฝึกอบรมและการประชุมเชิงปฏิบัติการ | การฝึกอบรมและการประชุมเชิงปฏิบัติการ | การวางแผนการทำซ้ำครั้งต่อไป |
วางแผนกำลังการผลิต
เมื่อตัดสินใจกำหนดพันธกิจสำหรับวงจรการพัฒนาถัดไปแนวทางปฏิบัติทั่วไป ตาม สำหรับ Jason Fried ผู้ร่วมก่อตั้ง Basecamp คือการระบุกลุ่มเล็กหรือใหญ่ก่อน กลุ่มใหญ่หมายถึงคุณลักษณะหรือฟังก์ชันการทำงานของผลิตภัณฑ์ขนาดใหญ่ในขณะที่กลุ่มย่อยหมายถึงการทำซ้ำหรืองานที่มีขนาดเล็กลง ในตัวอย่างที่กำหนดภารกิจที่เลือกสำหรับคุณลักษณะใหม่อาจถือได้ว่าเป็นชุดใหญ่
คำแนะนำตรงนี้ตรงไปตรงมา: มีชุดเล็กและชุดใหญ่ผสมกันเสมอ ชุดย่อยเป็นภารกิจที่คาดว่าจะใช้เวลา 3-4 สัปดาห์และชุดใหญ่อาจใช้เวลาหกสัปดาห์หรือมากกว่านั้น
หากทีมชุดเล็กทำภารกิจสำเร็จภายในสัปดาห์ที่ 3 หรือ 4 การสาธิตที่ตกลงกันคือโอกาสในการประเมินว่าทีมควรพยายามปรับปรุงโซลูชันที่นำไปใช้งานต่อไปหรือไม่ช่วยเหลือทีมอื่นทำภารกิจชุดย่อยใหม่หรือเริ่มต้น งานที่ไม่ได้วางแผนไว้
การผสมผสานที่ดีของแบทช์ขนาดใหญ่และขนาดเล็กทำให้ไม่สามารถทำงานได้เต็ม 100% ซึ่งจะช่วยให้พวกเขาวางแผนและปรับตัวได้ในกรณีที่ต้องทำงานโดยไม่ได้วางแผนไว้ ทีมชุดใหญ่จะได้รับความสนใจมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในระหว่างรอบนี้ในขณะที่ทีมชุดเล็กสามารถจัดการกับงานเฉพาะกิจที่เกิดขึ้นจากการทำงานที่ไม่คาดคิดได้
การรวมแบทช์ขนาดเล็กและขนาดใหญ่ยังช่วยลดความเสี่ยง การมีเพียงชุดใหญ่สามารถเพิ่มความเป็นไปได้ที่จะส่งผลเสียต่อประสบการณ์ของผู้ใช้ หากมีการเปิดตัวคุณลักษณะใหม่หลายรายการใกล้กันคุณลักษณะเหล่านี้ควรมาพร้อมกับการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ดี นอกจากนี้ในกรณีของงานที่ไม่ได้วางแผนไว้จะมีความจุน้อยลง สุดท้ายนี้หากทีมชุดใหญ่หลายทีมล้มเหลวการทำซ้ำอาจรู้สึกได้ว่าไม่เกิดผลและทำให้ทีมเสียศีลธรรม
ความเสี่ยงของภารกิจขับเคลื่อนการพัฒนา
มีประโยชน์หลายประการในการนำ Mission Driven Development ไปใช้ แต่ในฐานะที่เป็นกรอบการทำงานที่กำหนดไว้ใด ๆ ก็มีความเสี่ยงโดยธรรมชาติหลายประการที่ต้องพิจารณา
ขอบเขตภารกิจ
ภารกิจควรเป็นไปได้จริงโดยมีเป้าหมายที่เหมาะสมระหว่างความซับซ้อนของความท้าทายและทักษะของทีม มิฉะนั้นผลกระทบต่อผลลัพธ์การพัฒนาอาจมีนัยสำคัญ
ภารกิจที่ทะเยอทะยานมากเกินไปอาจทำให้หงุดหงิดและวิตกกังวลส่งผลเสียต่อประสิทธิภาพของทีม ในทางกลับกันภารกิจที่ไม่กระตือรือร้นอาจทำให้เกิดการปลดประจำการและความเบื่อหน่าย ดังนั้นความคิดของผลิตภัณฑ์ขั้นต่ำที่สามารถทำงานได้ควรคงที่ภายในกรอบ
เหตุผลของภารกิจ
ภารกิจทางธุรกิจที่แข็งแกร่งควรมีคำจำกัดความที่ครอบคลุมเกี่ยวกับพื้นที่ปัญหาและความสัมพันธ์กับวิสัยทัศน์ของ บริษัท หากความสัมพันธ์นี้ไม่ชัดเจนข้อมูลเชิงลึกที่มีคุณค่าอาจสูญหายไปได้เนื่องจากขาดความเข้าใจว่าการแก้ไขปัญหาส่งผลต่อเป้าหมายของ บริษัท อย่างไร
กับดักน้ำตก
การตกอยู่ในน้ำตกจำลองในช่วงหกสัปดาห์เป็นแนวโน้มตามธรรมชาติสำหรับทีม มีสองปัจจัยหลักสำหรับสิ่งนี้ ประการแรกแรงกดดันในการปรับใช้จะแข็งแกร่งขึ้นเมื่อใกล้สิ้นสุดรอบ ประการที่สองทีมต้องการบีบขอบเขตให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ภายในภารกิจส่งผลให้เกิดความเร่งด่วนในการปรับใช้เมื่อสิ้นสุดวงจรการพัฒนา ดังนั้นควรสนับสนุนแนวทางปฏิบัติในการจัดส่งอย่างต่อเนื่องเพื่อให้ได้ Agile ออกจำหน่ายตลอดวงจรและหลีกเลี่ยงความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับน้ำตก
การทำงานของผลิตภัณฑ์
งานการดำเนินการของผลิตภัณฑ์เช่นการจัดการโครงสร้างพื้นฐานบริการหรือส่วนประกอบการตรวจสอบควรอยู่นอกขอบเขตของหน่วยงานเนื่องจากอาจส่งผลต่อความเร็วได้ อาศัยมาตรฐานการพัฒนาและการปฏิบัติเช่น การออกแบบอะตอม ลดความพยายามในการพัฒนาและส่งผลให้การขยายขนาดเร็วขึ้น แนวทางปฏิบัติทั่วไปอีกประการหนึ่งภายใต้กรอบนี้คือทีมปฏิบัติการส่วนกลางที่จัดการโครงสร้างพื้นฐานนอกเหนือจากการจัดการการปฏิบัติงานและการตรวจสอบผลิตภัณฑ์
วงจร 6 สัปดาห์เป็นกรอบสายตาสั้น
บางสถานการณ์อาจไม่เพียงพอสำหรับกรอบงาน สิ่งนี้จะกลายเป็นเรื่องจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อต้องจัดการกับระบบที่ใหญ่และซับซ้อนซึ่งอาจส่งผลกระทบอย่างมากต่อประสบการณ์ของลูกค้าเช่นโครงการวิจัยและพัฒนาหรือการโยกย้ายระบบที่สำคัญ
ตัวเลือกน้ำหนักเบาสำหรับการปรับขนาด Agile
Scaling Agile เพื่อให้ทันต่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์และการเติบโตของ บริษัท เป็นความท้าทายที่แฝงอยู่สำหรับผู้ปฏิบัติงาน Agile ในฐานะที่เป็นแนวทาง Agile ที่พัฒนาขึ้นเมื่อเร็ว ๆ นี้กรอบการทำงานของ Mission Driven Development ได้รับความนิยมในหมู่ บริษัท ต่างๆเพื่อความสะดวกในการใช้งานและการนำไปใช้ กรอบงาน MDD กำหนดกระบวนการสร้างสรรค์นวัตกรรมผลิตภัณฑ์แบบ end-to-end ตามขวางตั้งแต่การค้นพบไปจนถึงการส่งมอบซึ่งเติมเต็มช่องว่างที่มีอยู่ในโครงสร้าง Agile แบบดั้งเดิม Mission Driven Development มีศักยภาพที่จะเป็น Scrum ใหม่สำหรับ บริษัท ที่กำลังเติบโต
ทำความเข้าใจพื้นฐาน
Agile Frameworks ต่างกันอย่างไร?
มีกรอบ Agile ที่แตกต่างกันมากมายเหมาะสำหรับสถานการณ์ต่างๆ เฟรมเวิร์กแบบดั้งเดิมสำหรับหนึ่งหรือสองทีม ได้แก่ Scrum, Kanban และ XP Scaled Agile framework ได้แก่ SAFe, LeSS, DAD, [ป้องกันอีเมล] , พันธกิจขับเคลื่อนการพัฒนา ฯลฯ
ขั้นตอนในวงจรพัฒนาการปกติคืออะไร?
วงจรการพัฒนาปกติตาม SDLC ประกอบด้วยการวางแผนการวิเคราะห์การออกแบบการใช้งานและการบำรุงรักษา
วิธีการกำหนดราคาตัวเลือก
หกขั้นตอนของกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์คืออะไร?
หกขั้นตอนของกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ได้แก่ การสร้างไอเดียการวิจัยตลาดการพัฒนาแนวคิดการออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์การทดสอบและการเปิดตัว
ขั้นตอนของวงจรโครงการคืออะไร?
ห้าขั้นตอนของวงจรโครงการ ได้แก่ การเริ่มต้นการวางแผนการดำเนินการการตรวจสอบและการปิด
อะไรคือองค์ประกอบของวงจรโครงการ?
องค์ประกอบของวงจรโครงการ ได้แก่ ขอบเขตทรัพยากรกำหนดการคุณภาพและความเสี่ยง
