“ สมมติว่าคุณเริ่มต้นธุรกิจด้วยตัวเองและคุณต้องการหุ้นส่วน คุณต้องใช้เวลามากในการค้นหาคู่ค้าใช่ไหม เขาจะเป็นครึ่งหนึ่งของ บริษัท ของคุณ เหตุใดคุณจึงควรใช้เวลาน้อยลงในการค้นหาหนึ่งในสามของ บริษัท ของคุณหรือหนึ่งในสี่ของ บริษัท ของคุณหรือหนึ่งในห้าของ บริษัท ของคุณ เมื่อคุณเริ่มต้นธุรกิจสิบคนแรกจะเป็นตัวตัดสินว่า บริษัท ประสบความสำเร็จหรือไม่ แต่ละคนเป็น 10% ของ บริษัท แล้วทำไมคุณไม่ใช้เวลามากเท่าที่จำเป็นในการค้นหาผู้เล่น A-player ทั้งหมด? ถ้าสามคนไม่ได้ยอดเยี่ยมทำไมคุณถึงต้องการ บริษัท ที่ 30% ของคนของคุณไม่ดีขนาดนี้” - สตีฟจ็อบส์
ในปี 2546 Michael Lewis ผู้เขียนได้ตีพิมพ์หนังสือชื่อ Moneyball: ศิลปะแห่งการชนะเกมที่ไม่ยุติธรรม หนังสือเล่มนี้เป็นเรื่องราวคลาสสิกที่ตกอับทีมเบสบอลที่ดิ้นรนตระหนักดีว่าหน่วยสอดแนมพรสวรรค์ที่อาศัยภูมิปัญญาเก่าแก่หลายสิบปีกำลังขาดโอกาสในการสร้างทีมที่ชนะ ด้วยการพัฒนากลยุทธ์การสอดแนมเพื่อรวมเครื่องมือและการปฏิบัติที่ทันสมัยทีมงานจะระบุและว่าจ้างรายชื่อผู้เล่นที่ประเมินต่ำเกินไปเพื่อให้ได้รับสถิติชนะคู่แข่งด้วยเงินเดือนที่มากขึ้น
บทเรียนที่แท้จริงของ Moneyball มีความชัดเจน: ไม่ว่าคุณจะเป็น บริษัท รายใหญ่หรือเป็น บริษัท ที่เริ่มต้นอย่างกระท่อนกระแท่นที่กำลังมองหาความได้เปรียบเหนือผู้ดำรงตำแหน่งที่สามารถทุ่มเงินให้คุณได้คุณก็มีโอกาสที่จะปรับกลยุทธ์ของคุณและจ้างผู้มีความสามารถคุณภาพสูงที่ยังไม่ได้ใช้โดยการตระหนักว่าเมื่อใดที่ภูมิปัญญาดั้งเดิมใน การสร้างทีมไม่สะท้อนความเป็นจริงอีกต่อไป
ในมุมมองของเรามีโอกาสที่ชัดเจนสำหรับองค์กรในการเล่น 'moneyball' เพื่อค้นหาบุคลากรที่มีผลตอบแทนการลงทุนสูง: ช่วยให้ทีมของคุณจ้างพนักงานจากระยะไกลได้
กว่า 43% ของคนงานสหรัฐสื่อสารโทรคมนาคมในปีที่ผ่านมาเพิ่มขึ้นอย่างมากจาก 9% ที่กล่าวเช่นเดียวกันในปี 2538
ในปี 2559 TinyPulse บริษัท เพื่อการมีส่วนร่วมของพนักงานได้ดำเนินการ สำรวจ จากพนักงานที่อยู่ห่างไกลกว่า 500 คนและพบว่าพวกเขามีความสุขรู้สึกมีคุณค่ามากกว่าและมีประสิทธิผลมากกว่าเพื่อนในสถานที่ กว่า 43% ของแรงงานในสหรัฐอเมริกา สื่อสารโทรคมนาคม ในปีที่ผ่านมาเพิ่มขึ้นอย่างมากจาก 9% ที่กล่าวเช่นเดียวกันในปี 1995 โดยรวมแล้ว บริษัท ต่างๆที่อนุญาตให้ทำงานจากระยะไกลได้แสดงให้เห็น ความเครียดลดลง , ประสิทธิภาพที่ดีขึ้น และ ผลประกอบการลดลง ในทีมงานของพวกเขา
การปรับองค์กรของคุณให้รองรับทีมแบบกระจายไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ในมุมมองของเราการยึดติดกับสภาพที่เป็นอยู่ทำให้เกิดความเสี่ยงที่ยิ่งใหญ่กว่า เราเชื่อว่า บริษัท ที่ต่อต้านการย้ายถิ่นฐานไปยังระยะไกลเป็นเหมือนหน่วยสอดแนมพรสวรรค์ในโรงเรียนเก่าพวกเขาทำงานได้อย่างยอดเยี่ยมตามคำแนะนำที่ดีเมื่อยี่สิบปีที่แล้ว ในทางกลับกันองค์กรที่ใช้การทำงานระยะไกลกำลังเล่น Moneyball ทุกคนจะทำตามผู้นำของตนในอนาคตอันใกล้นี้ แต่ในขณะนี้พวกเขาจะได้รับรางวัลเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันอย่างมาก
ในบทความนี้เราอธิบายถึงการคัดค้านที่พบบ่อยสำหรับทีมแบบกระจายและแบ่งปันประสบการณ์ของเราในการจัดการกับข้อผิดพลาดเหล่านี้พร้อมคำแนะนำ 5 ข้อที่ครอบคลุมแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในการจ้างงานการวัดเมตริกการจัดการเครื่องมือและวัฒนธรรมที่เหมาะสม
ผู้บริหารที่มีประสบการณ์อาจมีความกลัวที่เหลืออยู่ของทีมพัฒนาแบบกระจายซึ่งเกิดจากประสบการณ์ในยุคการเอาท์ซอร์สในช่วงต้น ผู้บริหารรุ่นใหม่อาจถูกล่อลวงให้พึ่งพาภูมิปัญญาดั้งเดิมเพื่อไล่ทีมงานที่อยู่ห่างไกลออกไปให้พ้นมือ ทั้งสองกลุ่มมักจะอ้างถึงข้อกังวลต่อไปนี้:
ขอบคุณส่วนใหญ่ในเทคโนโลยีที่ปรับปรุงสำหรับการทำงานร่วมกันและการสื่อสารเงื่อนไขที่นำไปสู่ความกังวลเหล่านี้ไม่มีอยู่อีกต่อไป ด้วยการใช้แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด 5 ข้อที่ระบุไว้ด้านล่างองค์กรต่างๆจะมีความพร้อมในการสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพสูงและเพิ่มศักยภาพในการเปลี่ยนแปลงของงานระยะไกล
ไม่ใช่ทุกคนที่ทำขึ้นเพื่อการทำงานระยะไกล ลองนึกถึงลักษณะที่คุณให้ความสำคัญกับนักพัฒนาชั้นนำ: ความเป็นเลิศด้านวิศวกรรมและเทคนิคความสามารถในการทำงานได้ดีในสภาพแวดล้อมของทีมการสื่อสารที่เปิดเผยและซื่อสัตย์ การประเมินว่าทักษะที่อ่อนนุ่มโดยเฉพาะจะแปลในการตั้งค่าระยะไกลเป็นเรื่องที่ท้าทายดังนั้นคุณลักษณะบางประการที่ควรมองหามีดังนี้
คุณจะพบซูเปอร์สตาร์ระยะไกลเหล่านี้ได้ที่ไหน? ผู้ที่มีคุณลักษณะข้างต้นมักจะมีภูมิหลังในการเริ่มต้นหรือการมีส่วนร่วมของอิสระก่อนหน้านี้ที่ช่วยให้พวกเขาสามารถสร้างประวัติความสำเร็จในสภาพแวดล้อมที่ไม่มีโครงสร้างได้
ความกังวลบ่อยครั้งที่เราได้ยินเกี่ยวกับทีมพัฒนาแบบกระจายคือความยากลำบากในการบังคับใช้บรรทัดฐานของทีมมาตรฐานการเข้ารหัสและการปฏิบัติและกระบวนการจัดการโครงการ จากประสบการณ์ของเราทีมงานที่มีประสิทธิผลจะได้รับอำนาจและปกครองตนเองโดยมีละติจูดที่ดีในการสร้างมาตรฐานด้วยตนเอง
ทีมระยะไกล ไม่มีข้อยกเว้น แต่ฝ่ายบริหารต้องดูแลเป็นพิเศษเพื่อให้แน่ใจว่ามีการควบคุม ตามหลักการทั่วไปสำหรับการจัดการทีมแบบกระจายเราต้องการใช้การเปรียบเทียบของแซนด์บ็อกซ์ ขอบของกล่องแสดงถึงขอบเขตสำหรับทีม: ข้อ จำกัด ที่ตกลงกันเช่นพิธีการวิ่งเครื่องมือและกรอบที่จะใช้ความคาดหวังในการครอบคลุมโค้ด ฯลฯ
กล่าวอีกนัยหนึ่งกรอบงานและกระบวนการทำงานร่วมกันควรได้รับการกำหนดไว้อย่างชัดเจน แต่การพัฒนาซอฟต์แวร์เป็นศิลปะพอ ๆ กับวิทยาศาสตร์ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่พนักงานจากระยะไกลจะต้องมีละติจูดที่จะสร้างสรรค์ภายในแซนด์บ็อกซ์
รู้ตัวหรือไม่ผู้จัดการบางคนวัดผลการทำงานตามจำนวนชั่วโมงที่ทำงานที่โต๊ะซึ่งตรงข้ามกับผลลัพธ์ของงานนั้น แต่นักพัฒนาที่สร้างโค้ดพาร์ย่อยหลายพันบรรทัดไม่ควรถือว่ามีประสิทธิผลมากกว่าผู้ที่สร้างโค้ดที่ยอดเยี่ยมไม่กี่ร้อยบรรทัดในช่วงเวลาเดียวกัน
บันทึกสาธารณะ คำถามที่พบบ่อย ติดต่อ อินเทอร์เฟซมือถือ
สำหรับทีมที่อยู่ห่างไกลโดยเฉพาะอย่างยิ่งการวัดประสิทธิภาพการทำงานจะวัดคุณภาพของผลลัพธ์แทนที่จะเป็นเพียงผลลัพธ์: เราจัดส่งซอฟต์แวร์ที่ดีเพียงใดเมื่อเดือนที่แล้ว? ความเร็วในการพัฒนาของเราคงที่คาดการณ์ได้และเร่งขึ้นเมื่อเวลาผ่านไปหรือไม่? ทีมแสดงให้เห็นถึงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือไม่? ทีมงานระยะไกลต้องได้รับการประเมินเทียบกับเมตริกที่เหมาะสมเนื่องจากผู้จัดการมีความสามารถในการมองเห็นกระบวนการทำงานด้วยตนเองน้อยลงและไม่มีวิธีใดที่จะให้เครดิตเพียงบางส่วนโดยสังเกตพนักงานของตน“ แสดงผลงาน”
เครื่องมือเป็นสาเหตุหลักที่ทำให้การทำงานระยะไกลเฟื่องฟูในปัจจุบัน แอปการสื่อสารและการทำงานร่วมกันสมัยใหม่เป็นฐานรากที่สนับสนุนทีมงานแบบกระจายในการจัดการกับข้อผิดพลาดของยุคก่อน ๆ เราชอบที่จะบอกว่าเมื่อผู้คนใช้ Slack พวกเขาอยู่ในสำนักงานนี่คือรายการเครื่องมือที่จำเป็นของเรา:
คุณอาจมีพิธีการของทีมจำนวนหนึ่งที่เกิดขึ้นตามจุดที่กำหนดในการวิ่งแต่ละครั้งเช่นการประชุมการวางแผนและการประเมินการตรวจสอบโค้ดการสาธิตซอฟต์แวร์ กำหนดเวลาสิ่งเหล่านี้ในลักษณะที่สมาชิกในทีมทุกคนสามารถเข้าร่วมได้โดยไม่คำนึงถึงสถานที่ โดยหลักการแล้วทีมจะมีเวลาหลายชั่วโมงต่อวันในการออนไลน์และทำงาน
แม้ว่าจะเป็นเรื่องธรรมดาที่จะต้องกังวลเกี่ยวกับเขตเวลาเมื่อสร้างทีมแบบกระจาย แต่จากประสบการณ์ของเราคนส่วนใหญ่ที่เลือกอาชีพในการพัฒนาซอฟต์แวร์ระยะไกลชอบทำงานนอกวันทำงานแบบเดิม 9-5 วันและมักจะมีประสิทธิผลมากกว่าเมื่อได้รับอนุญาต เพื่อทำเช่นนั้น ให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ให้ทีมกำหนดเวลาที่เหมาะสมที่สุดสำหรับพวกเขา
แม้ว่าองค์กรของคุณจะไม่ได้ใช้รูปแบบการพัฒนาแบบกระจายโดยตรง แต่คุณอาจใช้ประโยชน์จากประโยชน์ของมันได้ในระดับหนึ่งนั่นคือโอกาสที่คุณกำลังใช้ซอฟต์แวร์โอเพนซอร์ส
โดยธรรมชาติแล้วการพัฒนาโอเพนซอร์สได้รับการเผยแพร่ตั้งแต่เริ่มต้น นวัตกรรมในโลกโอเพนซอร์สเกิดขึ้นอย่างไม่หยุดยั้งและแนวทางปฏิบัติด้านวิศวกรรมที่พัฒนาขึ้นจะช่วยขับเคลื่อนก้าวดังกล่าว: หนึ่งในความท้าทายแรกที่โครงการโอเพ่นซอร์สในช่วงต้นได้รับการแก้ไขคือการทำงานร่วมกันทางออนไลน์และความโปร่งใสของกระบวนการสำหรับทีมแบบกระจาย
ไม่ว่าคุณจะติดตามผู้นำของโลกโอเพนซอร์สหรือรับคำแนะนำจาก Michael Lewis เพื่อเล่น“ moneyball” ในโลกแห่งการพัฒนาซอฟต์แวร์และบริการระดับมืออาชีพที่ขับเคลื่อนด้วยความสามารถให้พิจารณาข้อ จำกัด ที่คุณกำหนดในองค์กรของคุณโดยยืนยันว่า สามารถจ้างได้จากกลุ่มผู้มีความสามารถในท้องถิ่นเท่านั้น
การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมในขนาดนี้เป็นงานที่สำคัญ แต่คุณสามารถเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงได้ทันที: ปล่อยมือจากออร์โธดอกซ์ในสำนักงานต้อนรับทีมงานที่กระจายตัวและช่วยให้พวกเขาสามารถเข้าถึงศักยภาพของพวกเขาได้โดยการจัดหาเมตริกการจัดการให้กับสมาชิกในทีม เครื่องมือและวัฒนธรรมเพื่อให้งานสำเร็จไม่ว่าพวกเขาจะทำงานจากที่ใด
